Witamy w serii wywiadów, w których podkreślamy niezwykłe kobiety, które kształtują oblicze branży PR.
W czasie, gdy branża doświadcza gwałtownego wzrostu liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych, cieszymy się, że możemy przedstawić Państwu te wpływowe postacie, które napędzają innowacje i zmiany. Dziś rozmawiamy z Jessicą Malfatto, współzałożycielką Disclosers i odnoszącą sukcesy profesjonalistką w PR, inwestowaniu, edukacji i pisaniu.
W tej rozmowie Jessica opowiada o swojej długiej podróży, dzieląc się bezcennymi lekcjami, strategicznymi spostrzeżeniami i wpływowymi kampaniami, które ukształtowały jej karierę. Dołącz do nas, aby poznać jej wizję przyszłości PR i rolę kobiet w kształtowaniu jej przebiegu.
Wywiad z Jessicą Malfatto
Jessica, czy mogłabyś się przedstawić i dać nam krótki przegląd swojego doświadczenia w PR, cyfrowym PR, relacjach z mediami i public affairs?
Moja podróż rozpoczęła się w 2008 roku od współpracy z dziennikarzami (zarówno jako współpracownik zewnętrzny, jak i wewnętrzny), zanim w 2012 roku weszłam w PR (pracowałam w start-upie). Następnie przez kilka lat pracowałam jako freelancer, zawsze jako specjalista ds. public relations, a w 2019 r. wraz ze wspólnikiem założyłam Disclosers, butikową firmę public relations i medialną, która obecnie liczy 28 osób.
Dla mnie fundamentalne znaczenie ma to, że zaczynaliśmy niezależnie i pozostajemy niezależni do dziś: jest to dla nas obecnie nieoceniona zaleta. Nasze przyszłe cele, oprócz silniejszego i bardziej wartościowego wzrostu, są oczywiście również związane z rynkiem zagranicznym, na który celowaliśmy w ostatnich miesiącach.
Jako współzałożycielka Disclosers i ekspertka PR, jak postrzega Pani rolę tradycyjnego PR w erze cyfrowej i jakie strategie wykorzystuje Pani, aby dostosować się do tych zmian?
Pozostając w obszarze relacji z mediami, myślę, że wraz z ekspansją przestrzeni medialnej (newslettery, podcasty, strony w mediach społecznościowych, a także osobiste kanały dziennikarzy itp.), coraz większą uwagę będzie się zwracać na tendencję do podkreślania działań poszczególnych kluczowych osób w organizacjach.
Jaki jest ich punkt widzenia na rozwój wydarzeń? Jakie elementy układanki pozwoliły im osiągnąć większy wpływ w danym obszarze? Cokolwiek, ale poparte liczbami i danymi.
Podkreślam, że prawdziwy rozwój w PR to nie tylko znajdowanie newsów, ale także prezentowanie nowego spojrzenia na nie.
Patrząc na postęp technologiczny, nie możemy pominąć rozwoju sztucznej inteligencji. Nawet jeśli sztuczna inteligencja odgrywa rolę wspierającą w naszej branży, nie może zastąpić nieodłącznego elementu ludzkiego, który pozostaje fundamentalny dla PR.
Umiejętność słuchania i nawiązywania kontaktów pozostaje kluczem do sukcesu projektów public relations. Wyobraźmy sobie na przykład subtelne niuanse, które pojawiają się podczas wywiadu: zrozumienie rozmówcy wymaga prawdziwej empatii i umiejętności bycia na tej samej stronie co rozmówca na głębszym poziomie, cechy, które wykraczają poza możliwości narzędzia cyfrowego.
Jeśli chodzi o integrację, w naszej branży sztuczna inteligencja jest skutecznym wsparciem w gromadzeniu, analizowaniu i podsumowywaniu dużych ilości danych. Mechanizm ten z pewnością może pomóc na przykład w identyfikacji ważnych elementów, które należy uwzględnić w komunikacji.
Możemy sobie na przykład wyobrazić, że musimy napisać akapit do komunikatu prasowego, w którym musimy nakreślić scenariusz branży. Możemy zebrać kilka raportów i poprosić narzędzie AI o ekstrapolację najważniejszych danych, aby przyspieszyć ten proces.
Panі książka „Digital PR Strategies for Startups“ spotkała się z dużym uznaniem. Proszę podzielić się kilkoma kluczowymi zasadami, które według Pani mają decydujące znaczenie dla skutecznej strategii cyfrowego PR, zwłaszcza w przypadku startupów?
Podstawą dobrej strategii jest metoda „podziału firmy“, która pozwala pracować nad tworzeniem strategii nawet przy braku wiadomości (poprzez podkreślanie mniej istotnych aspektów).
Ponownie, w oparciu o cele, organizacja jest „dzielona“ na części, identyfikowane są poszczególne kąty medialne i opracowywany jest plan działania, który pozwala na skuteczną dystrybucję komunikatów prasowych, alertów medialnych i pitchów medialnych w celu uzyskania odpowiedniego i stałego zasięgu medialnego (bez przesycenia niektórych obszarów medialnych).
Takie podejście jest bardzo ważne dla start-upów, ponieważ są to firmy, które często nie mają regularnych wiadomości do ogłoszenia.
Po intensywnej pracy w relacjach z mediami, jakie są najlepsze praktyki, które może Pani polecić w celu budowania i utrzymywania silnych relacji z dziennikarzami i mediami?
Uważam, że główną wartością jest informacja: aby dotrzeć do ludzi w najlepszy możliwy sposób, konieczne jest nawiązanie coraz bardziej wartościowej współpracy między specjalistami ds. PR a dziennikarzami. Firma staje przed zadaniem dostarczenia treści informacyjnych (opartych na danych, integrujących elementy ze źródeł zewnętrznych i pozareklamowych) i musi wykazać chęć współpracy z dziennikarzem (pomagając mu na przykład w znalezieniu danych i informacji). Z mojego punktu widzenia trudności pojawiają się, gdy nie ma szczerej chęci współpracy i gdy tracimy koncentrację na tworzeniu treści o wysokiej wartości informacyjnej. Czasami osoby pracujące w PR mogą być zmuszane do tworzenia bardzo, bardzo samowystarczalnych treści. Ale na dłuższą metę takie podejście odpycha dziennikarzy (i nie bez powodu).
Oprócz tej dynamiki istnieje element personalizacji prezentacji medialnej, a także możliwość przeplatania wiadomości z treściami bardziej informacyjnymi.
Jakie są najczęstsze błędne przekonania dotyczące tych obszarów, z którymi spotyka się Pani jako wykładowca PR i strategii cyfrowej i w jaki sposób odnosi się Pani do nich w swoim nauczaniu?
W tym sektorze istnieje ryzyko położenia zbyt dużego nacisku na same kontakty, zaniedbując lub bagatelizując znaczenie treści. Może również istnieć tendencja do sztywnego koncentrowania się na pojęciu „wiadomości“ bez badania innych możliwości redakcyjnych, które mogą się pojawić, w tym w przypadku braku wiadomości. Wreszcie, możemy być skłonni do definiowania wskaźników pomiarowych, które nie są tak naprawdę wiarygodne i znaczące w kontekście PR (w celu znalezienia metody pomiaru, którą można uznać za absolutną za wszelką cenę): ale ta dynamika może być naciągana.
Są to punkty, które naprawdę mogą coś zmienić i dlatego ważne jest, aby zająć się nimi natychmiast, w tym podczas szkoleń.
W jaki sposób Pana doświadczenie wpłynęło na dzisiejsze podejście do PR i relacji z mediami?
Opowiem o jednym znaczącym epizodzie. Kiedy w 2011 roku pracowałam w redakcji bezpłatnej agencji prasowej, dyrektor często mi powtarzał: „Za każdym razem, gdy piszesz historię, proszę sobie wyobrazić, że musisz stworzyć salon, w którym zawsze powinny być obecne różne punkty widzenia“. Myśląc w ten sposób, „podróżujesz“ w kierunku chęci zaoferowania jak najlepszych informacji tym, którzy czytają, słuchają lub oglądają. I myślę, że to podejście może być również ważne dla nas w PR: zawsze powinniśmy starać się wspierać dziennikarza, a co za tym idzie, informacje, dystansując się od komunikacji, która jest zbyt skoncentrowana na sferze „reklamowej“, aby coraz bardziej zbliżać się do roli „autorytatywnego źródła“, a tym samym dostawcy naprawdę przydatnych zasobów.
Czy jako kobieta w branży PR napotkała Pani jakieś szczególne wyzwania lub możliwości w swojej karierze i jak Pani zdaniem branża może lepiej wspierać rozwój kobiet na stanowiskach PR?
Patrząc na sektor (zwłaszcza na rynkach, na których pracuję: we Włoszech i w Europie), uważam, że kobiety mają wiele możliwości rozwoju i zajmowania stanowisk kierowniczych. Nie napotykam żadnych szczególnych trudności w tym zakresie, jeśli chodzi o świat PR (zarówno w agencjach, jak i firmach).
Jakiej rady udzieliłaby Pani młodym kobietom, które chcą kontynuować karierę w PR, zwłaszcza w sektorach zdominowanych przez mężczyzn lub na wyższych stanowiskach?
Proszę połączyć pionowość (w dyscyplinie: w PR), a także rozwijanie umiejętności analitycznych, z silnym horyzontalizmem (na poziomie obsługiwanych sektorów). To połączenie prowadzi do siły, której zawsze brakuje.
Jak łączy Pani pracę jako współzałożycielka i CEO Disclosers z rolą autorki i wykładowczyni?
Staram się łączyć te trzy światy bardzo płynnie, ponieważ wzajemnie się one przenikają: Uczę (a raczej wolę mówić „opowiadam historię“) tego, czego doświadczam w agencji, a kiedy nauczam, uczę się. Kiedy jednak piszę, mogę poświęcić czas na zagłębienie się we wszystko, czego się nauczyłam, a następnie przenieść to z powrotem do agencji. To niekończący się przepływ pracy i nauki, które są ze sobą całkowicie powiązane.
Jakie są kluczowe czynniki, na które zwraca Pani uwagę, rozważając możliwości inwestycyjne w start-upy, szczególnie w branży PR lub komunikacji?
Przede wszystkim skupiam się na ludziach. Spotykam się z przedsiębiorcami, którzy zbudowali naprawdę silny zespół, który jest w stanie zagłębić się w swoją pracę i poświęcić maksymalną uwagę ludziom. Bez tych elementów nie będzie można nawet odczytać liczb. Ponadto kolejnym aspektem jest poziom atrakcyjności informacyjnej projektu (prowadzimy również kampanie PR dla niektórych firm, w które zainwestowałam).
Do tej pory inwestowałam w fundusz venture capital (Moonstone), startup z sektora biotechnologicznego, kolejny fundusz venture capital (który powstaje w ostatnich miesiącach) i finalizuję dwie małe inwestycje (w e-commerce i wino).
Pani najnowsza książka, PR i relacje z mediami dla małych i średnich przedsiębiorstw, podkreśla strategie dostosowane do małych firm. Czy mogłaby Pani podzielić się kilkoma przemyśleniami na temat tego, jak małe firmy mogą skutecznie konkurować w dzisiejszym zatłoczonym krajobrazie medialnym?
Dla małych i średnich firm, aby uzyskać odpowiedni i spójny zasięg, ważne jest, aby opracować strategię, która jest w stanie rozwinąć trzy linie komunikacji: korporacyjną, informacyjną i skupiającą się na kluczowych osobowościach.
Są to trzy różne obszary, które pozwalają tworzyć bardzo zróżnicowane treści, które mogą być interesujące dla mediów, a które jednocześnie bardzo się od siebie różnią (zarówno pod względem tematów, jak i formatu).
W ten sposób nie ma nakładania się na siebie: dziennikarze zawsze będą mieli coś innego do pracy, a najwyższe kierownictwo organizacji zawsze będzie obecne w przestrzeni medialnej.
